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追夢,改革再出發 ——萬友汽車“雙百行動”改革取得階段性進展側記

發布日期:2019-04-25


     26年前,兵工改革這個關鍵的時代抉擇,讓萬友營銷業務萌芽誕生,助力長安挺起了中國自主品牌的脊梁;26年後,如何把改革進行到底、破題企業未來發展的“萬友夢”,又催使着6000名萬友人踏上了新一輪的征程。

     2018年以來,萬友汽車投資有限公司作為國資委國企改革“雙百行動”試點、集團公司内部首批混合所有制改革及綜合改革試點單位,以“自我革命”的勇氣和“背水一戰”的決心馬不停蹄,短短一年多時間已先後完成了深化改革的總體實施方案、子方案,繪制出“藍圖”、“施工圖”并進入實施階段,在集團公司内部發出了深化改革的最強音。

     一份份實施方案相繼出爐、一張張進度表先後彙集、一項項改革舉措陸續公布。在萬友沃土,一場抓鐵有痕、踏石留印的改革,正砥砺前行,蓄勢勃發。

勇立潮頭踏浪行

     成立于20世紀90年代的萬友汽車,作為從西南兵工局第三産業發展蛻變為中國長安汽車服務闆塊的汽車商貿企業,萬友汽車國有商貿企業的性質與機制,在市面上汽車營銷服務行業中已極為罕見。随着前期“處僵治困”專項任務、2家公司制改制及27家公司層級壓減任務的完成有所改善,但由于經營需要及曆史遺留問題,在法人治理結構、市場化經營機制、激勵機制等方面制約了企業發展。

     特别是随着市場形勢的變化,從原來銷售産品到銷售“産品+服務”、再到“産品+服務+出行”方案,從銷售傳統的燃油車到新能源産品,汽車行業也進入了洗牌、淘汰的時代。面臨汽車行業持續低增長、經銷商并購重組、新營銷模式不斷湧現的多重沖擊和壓力,萬友汽車遭遇了公司成立以來最嚴峻的市場挑戰。

     窮則變,變則通,通則久。如何破解當前經營發展困局,探索一條适合商貿企業的發展之路?萬友營銷服務業務跨越26年的風雨滌蕩,用實際行動證明改革是企業持續發展的利器!

     集團公司高度關心和重視萬友汽車發展,2018年初,兵裝集團将萬友汽車定位明确為“國家商業一類企業、集團公司價值創造類企業”。2月,萬友汽車被确定為集團公司内部首批混合所有制改革及綜合改革試點單位。4-5月,兵器裝備集團黨組書記、董事長徐平,總經理、黨組副書記龔豔德,黨組成員、副總經理劉衛東和張寶林等先後到萬友汽車調研,并就公司改革思路聽取萬友汽車領導班子彙報,肯定了萬友汽車改革發展思路,同時提出要求改革工作要統籌考慮,由下而上,分子公司和總部改革要同步積極推進。

     同年8月3日,萬友汽車被納入國資委國企改革“雙百企業”名單,萬友汽車改革任務不斷換檔升級,勇于變革的萬友人再次站在了全面深化改革的潮頭之上。

     順勢而為、謀定而動,萬友改革勢在必行!萬友汽車以列入“雙百行動”為新的起點和契機,始終堅持兩個“一以貫之”,以打造國内汽車行業一流客戶體驗與價值創造服務供應商為己任,持續推進和深化改革。

嚴謹施策求高效

     瞄準目标,謀篇布局高屋建瓴。本次改革涉及面廣、時間緊、任務重,為讓改革試點工作盡快步入正軌,萬友汽車緊鑼密鼓,科學統籌,以上率下,建立健全組織機制,明确“三個基于”原則(“基于戰略、基于市場、基于政策”),頻頻與中央部署“對表”,與集團公司、中國長安對接,與行業對标,确保頂層設計落地生根。

     8月17日,萬友汽車公司領導參加了在國資委召開的國企改革“雙百行動”動員部署視頻會議;8月20日,黨委書記、董事長吳雪松在司務會上傳達學習會議精神,要求按照國資委下發的《國企改革“雙百行動”工作方案》,聚焦“五突破、一加強”的目标任務,認真學習研究政策,并結合企業實際抓好部署落實,全力推進公司改革工作。

     萬友汽車迅速成立深化改革領導小組“雙百行動”改革領導小組,在深入調研、反複研究對行業形勢研判的基礎上,經過兩個多月的深入調研,通過對總部及下屬分子公司領導班子成員、店總等人員進行訪談,對萬友汽車發展現狀進行梳理并得出改革診斷報告,積極探索适合汽車商貿特性的改革工作路徑,制定形成了“基于戰略、基于市場、基于政策”的綜合改革實施方案和三年工作台賬,明确了公司深化改革任務書、路線圖及時間表。按照完善治理、強化激勵、突出主業、提高效率的要求,以激活分子公司活力為基點,統籌安排、自下而上、分層管理,在關系改革發展的關鍵問題上加大探索力度,着力從體制機制上解決萬友汽車發展面臨的突出矛盾和問題,積極探索創新汽車營銷新模式,促進公司業務轉型升級。

     一是健全組織機制,确保責任落實。成立深化改革領導小組,并調整成立萬友汽車“雙百行動”改革領導小組,今年又專門設立改革辦公室,實行一把手總攬、分管領導牽頭、具體責任單位負責制;改革辦公室負責改革領導小組日常工作和改革具體管理工作,同時設立十個專責組,将各項改革工作及内容責任分解明确。實行改革工作台帳制,各責任單位對照改革任務明确工作要求、制定時間計劃、細化工作措施,實行目标績效考核制,将全面深化改革工作納入年度考核内容。

     二是學習政策精神,确保精準對接。将改革相關内容納入黨委中心組學習,及時傳達學習國家及上級重要文件和改革政策、動态等精神,确保改革工作有序合法合規推進。認真組織學習研究“政策包”、“工具箱”等相關内容,在此基礎上,堅持問題導向,找準短闆弱項,大膽探索創新,研究制訂本單位“雙百行動”改革實施方案,将改革“政策包”“工具箱”與本企業改革需求精準對接、系統集成。

     三是做好内部溝通,确保以上率下。建立日溝通會、周會、月會,不定期召開專題會議,對改革工作進行進度通報、問題溝通協調、任務布置及安排。探索新方式新途徑,對涉及面寬、時間跨度長、系統性強、難度系數高以及試點探索類等重要改革事項,積極鼓勵和探索改革工作項目化、課題化。同時,數次專程向集團公司、中國長安專題彙報改革試點方案,及時對綜合改革試點方案進行修改完善,将上級要求落實到位。

     2018年8月,經過多次讨論修改完善,萬友汽車“雙百行動”綜合改革實施方案成稿,并按流程通過集團公司内部決策,按時向國資委備案,明确了萬友汽車本輪改革路線及路徑規劃,标志着萬友汽車“改革藍圖”已繪就,力争到2020年完成本輪改革,基本解決制約公司發展的機制性、結構性問題。

蹄疾步穩抓關鍵

     站在萬友汽車改革發展的關鍵節點上,如何立足萬友實際,突出重點領域和關鍵環節,為加快發展激發新活力,培育新動能,選準改革的突破口至關重要,萬友汽車領導班子進行着深度的思考。

     黨委書記、董事長吳雪松在多次會議上勉勵全體員工,“如果把全面深化改革比作一趟列車,希望大家不僅僅是這趟列車的坐車人,也希望大家主動成為拉車人、推車人”,激發全體員工心系改革、投身改革事業。

     為進一步踐行集團公司“365”質量登高行動及高質量發展要求,按照萬友汽車“雙百行動”綜合實施方案總體推進計劃,聚焦“五突破、一加強”,推進改革向縱深發展,結合萬友汽車自身實際,明确了進一步細化在法人治理結構、市場化經營機制、激勵機制方案方面突破的方案。

     2019年4月1日,萬友汽車法人治理結構建設方案暨落實董事會職權方案、“雙百行動”綜合激勵改革“雙增雙赢”行動方案通過集團公司決策,萬友汽車被充分授權,尤其是長期股權投資上的突破,是集團公司銳意改革的大膽嘗試和探索,标志着萬友汽車“雙百行動”綜合改革兩項重點任務“施工圖”繪就,取得實質性突破正式進入實施階段,為按期完成2019年改革工作做好鋪墊,助推公司發展質量提升。

     一是堅持并加強黨的領導,進一步明确公司黨委在法人治理結構中的法定地位。将黨建工作總體要求納入公司章程,明确黨委研究讨論是董事會、經理層決策重大問題的前置程序。充分發揮黨委領導作用,支持董事會、監事會、經理層依法履行職責,保證監督黨和國家的方針、政策的貫徹執行。積極探索黨管幹部原則與董事會選聘經營管理人員有機結合的途徑和方法,充分發揮紀檢監察、巡察、審計等監督作用,與監事會共同構建全覆蓋、無死角、無重疊、無縫隙的大監督體系。

     二是進一步完善法人治理結構,落實董事會授權,建立現代化企業管理架構,适應市場化經營需要。根據《國務院辦公廳關于進一步完善國有企業法人治理結構的指導意見》和國務院國有資産監督管理委員會《國企改革“雙百行動”工作方案》等相關文件精神,遵照《中國兵器裝備集團有限公司關于進一步完善和加強子公司法人治理結構的指導意見》(兵裝董〔2018〕129号),完善和加強法人治理結構,并在萬友汽車混合所有制改革之前,建立過渡架構,堅持黨的領導,規範股東會、董事會、監事會及經理層的建設及職責,權利義務責任相統一,規範權力運行、強化權利責任對等。

     萬友汽車主業汽車營銷服務屬于完全市場化且充分競争行業,需要及時決策把握市場機遇。為适應市場競争需要,提高決策效率,激發企業活力和動力,需通過對萬友汽車董事會授權,進一步做實董事會,落實董事會投融資及資産處置權。通過落實董事會職權,将有利于公司适應完全市場化的行業特性,及時決策,把握機遇;有利于與主機廠戰略協同,建立網絡集群、形成區域核心,滿足發展需要;有利于快速布局網點、拓展新業務,創新營銷模式,促進公司轉型升級。

     三是搭建綜合激勵體系,實現“雙增雙赢”,産生“雙百行動”示範作用。堅持“戰略導向、工效挂鈎、激勵與約束、權責利配套”原則,借鑒與萬友汽車具有相似性汽貿公司現行的綜合激勵體系,提取各家具有特色的激勵思路和适合萬友汽車的激勵元素,對标并借鑒國有企業激勵改革操作模式,獨創型地設計激勵元素,盡可能在現行法律框架下探索員工激勵創新的可能模式,形成市場化、多樣化、差異化的綜合激勵體系, 激發員工活力和動力,提升企業盈利水平,增強可持續發展能力。

     本輪綜合激勵改革分三大類對象分階段進行實施,按照自下而上的原則,此次重點推進單店店總及骨幹員工激勵,體現激勵的多樣化及差異化。在多樣化方面,構建多樣化的薪酬元素:一是激勵元素類型的多樣化,包括常規激勵元素和創新性激勵元素。二是激勵時效的多樣化,同時涵蓋短期和中長期激勵。本次綜合激勵方案通過對二十餘種激勵元素篩選,最終确定了三種激勵元素。在差異化方面,強調因激勵對象、單店情況不同産生的差異:一是因激勵對象不同産生的激勵元素組合的差異化,二是因單店店齡、效益不同産生的指标設定及兌現規則的差異化。

     董事會職權落實及現代企業制度建立、三項制度改革、混合所有制改革及戰略投資者引入等這些改革,是立足當前萬友實際和中長期戰略規劃發展需要,從體制機制和重點難點入手,全面發力、多點突破、縱深推進,既有直面當前嚴峻行業形勢、旨在立行立改的具體舉措,也有着眼長遠發展的工作方法和制度建設,凸顯出“萬友特色”,也為萬友汽車高質量發展厚植了新優勢。

     惟改革者進,惟創新者強。克痼疾、除藩籬,在萬友汽車“雙百行動”改革領導小組的統籌協調下,取得了階段性成果,公司上下凝聚起深化改革的共識,廣大幹部員工滿懷信心投身改革實踐。壯美磅礴的改革藍圖,正一步步轉化為全方位管理質量提升的生動實踐,向打造“國内一流客戶體驗與價值創造服務供應商”的萬友夢奮勇前進!為集團公司質量提升“365”登高行動和高質量發展貢獻力量!


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